|
|
Visionær investering
Det kan godt lade sig gøre at få succes på aktiemarkedet ved at fokusere på
langsigtede karaktertræk, såsom virksomhedernes kultur og historie. Ved at
satse på såkaldte visionære virksomheder med en lang historie bag sig, kan
man tilsyneladende opnå et dobbelt så godt afkast som den generelle
markedsudvikling.
AF POUL MALLING
Regnskabstal og konjunkturer kan skifte fra det ene kvartal til det næste.
For langsigtede investeringer er der derfor mening i at se på karaktertræk,
som ligger dybt i virksomhederne.
Mange væsentlige træk blev nævnt i best-selleren »Build to Last - Succesful
Habits of Visionary Companies« af James C. Collins og Jerry I. Porras.
Heri analyseres en håndfuld selskaber, der bredt i forretningsverdenen betegnedes
som helt enestående. Sekundært - bogen var henvendt til ledere, ikke investorer -
påviste man, at disse firmaers aktier havde klaret sig væsentlig bedre end markedet
som helhed.
Det er måske ikke så mærkeligt, at firmaer, der blev anset for enestående
visionære, da bogen blev skrevet, indtil da havde klaret sig bedre end
markedet som helhed. Derfor er det mere interessant at se på, hvordan disse
selskaber har klaret sig sidenhen.
Der er nu gået næsten ni år, siden bogen lå færdig i april 1994, en periode
med store stigninger og dybe fald. Frem til indgangen af 2003 ville 10.000 kr.
investeret i hver af de 18 analyserede firmaer, dvs. 180.000 kr., være 530.000 kr.
værd alene i kursstigninger (de udbetalte desuden udbytter undervejs).
Slet ikke så ringe, når man sammenligner med, at et tilsvarende beløb investeret
i den samme periode i Standard & Poors 500, d.v.s. de 500 største selskaber i
USA, ville være 372.600 kr. værd nu.
Ikke dermed sagt, at alle 18 selskaber har klaret sig lige godt. Bedst er
det gået Citi-group, IBM og Johnson & Johnson, der har givet pengene igen
mere end fem gange. Værst er det gået Motorola, som er næsten halveret, og
Ford, der er gået 14 pct. tilbage. Inklusive udbetalte udbytter ville Ford
dog have givet en gevinst.
Men alt i alt har disse 18 selskaber altså til sammen givet dobbelt så meget i
gevinst som »almindelige« firmaer. Men hvad er det for karaktertræk, som gør
disse 18 selskaber enestående?
Her er hovedpunkterne:
Visionære karaktertræk
Kerneideologi
Bestemte visioner og værdier gennemsyrer virksomheden og bevares gennem
årtier, selv om der i øvrigt sker en stor udvikling. Har virksomheden en
grund til at eksistere, ud over at tjene penge?
En ideologi kan for eksempel være at forsvare folks frihed og ret til at købe,
hvad de har lyst til, som i Philip Morris, tilfælde, eller fanatisk dedikation til
kundeservice som hos Nordstrom.
Denne erkendelse gav anledning til en hel mani i løbet at 90erne, hvor enhver
iskage-fabrik skulle have en formuleret mission. Det er selvfølgeligt noget
pjat, en kerneideologi skal være en naturlig, uadskillelig del af virksomheden.
Store mål
Uhyrligt ambitiøse mål fastsættes. Da Boeing for eksempel udviklede
jumbojetten, var det et sådan kæmpeprojekt, som kunne have ødelagt
virksomheden, hvis det var gået galt.
Et andet eksempel var, da Disney i sin tid lavede den første helaftens
tegnefilm »Snehvide og de syv små dværge«. Den satte nye standarder for,
hvad tegnefilm var, men ville have ruineret firmaet, hvis den var blevet en fiasko.
Kultagtig kultur
Virksomhedskulturen er så stærk, at den kan beskrives som kultagtig. De
ansatte indoktrineres med virksomhedens værdisæt, og mange nyansatte
forlader virksomheden igen, fordi deres personlighed ikke passer til
virksomhedens kultur.
Ofte ansættes folk som ganske unge, så de kan få firmaets kultur ind under
huden, mens de er mest modtagelige. I IBMs tidlige historie var deres
interne slogan »TÆNK«, og der blev skrevet korpssange om IBMs rolle i
samfundet. Firmaets ansatte følte sig som en »elite« og kom for det meste
sammen privat, bl. a. i egne sportsklubber.
Prøv en masse
Der er plads til at prøve en masse forskelligt, hvorefter man beholder
det, der fungerer, nærmest som en darwinistisk udvælgelsesproces. Eksempler
på dette er, da American Express startede deres rejsechecks, fordi
direktøren havde problemer med pengeoverførsler på en ferierejse, og da 3M
begyndte at fremstille sandpapir, fordi de ikke fandt noget interessant
nede i den mine, de havde startet.
Internt rekrutteret ledelse
Lederne kommer indefra ved at tjene sig op i rækkerne. Der hyres så godt
som aldrig ledere fra andre virksomheder. Det lyder måske ret umoderne, men
visionære virksomheder er simpelthen i stand til at udvikle gode ledere.
Det farlige ved at hyre ledere udefra til virksomheder med en stærk kultur
er, at de ikke har forståelse nok for kulturen. I en kombineret historie
for de 18 selskaber på 1700 år, er kun to topchefer i alt blevet hyret
udefra!
Intet er godt nok
Medarbejderne bliver hele tiden udfordret, så de yder deres bedste. Der er
aldrig noget, der er godt nok. Ingen del af virksomheden får lov at stå
stille.
I 3M bliver hver division i firmaet afkrævet, at 30 pct. af indtægterne
stammer fra produkter, udviklet inden for de seneste fire år. Hos detailhandleren
Nordstrom bliver alle ansatte og filialer hele tiden målt og vejet på
kundetilfredshed og salgstal.
Aktionærerne kommer i anden række
Måske mest kontroversielt i analysen er, at »visionære« virksomheder ofte
nedprioriterer deres aktionærer til fordel for virksomhedens vækst. De
udbetaler i gennemsnit mindre i udbytte end deres nærmeste konkurrenter.
Der tænkes langsigtet og ikke på hurtige kursstigninger.
Elementerne arbejder sammen
Alle elementer bringes til at arbejde sammen i en selvforstærkende proces.
Ledelsens rolle er at »konstruere et ur i stedet for, at fortælle hvad
klokken er«.
Visionære i forfald
Selv de mest visionære virksomheder kan gå i forfald. Det værste eksempel
blandt de 18 selskaber er Motorola. De red med på mobiltelefon-bølgen,
bl.a. med deres engagement i Iridium-projektet. Det skulle bestå af 77
satellitter, der skulle gøre det muligt at ringe via mobiltelefon overalt
fra kloden. I praksis kom ikke alle satellitter op, og servicen blev for
usikker. Iridium krakkede under et bjerg af gæld, og på det almindelige
mobiltelefon-marked har Motorola haft uhyre svært ved at konkurrere med Nokia.
Den næstdårligste performer, Ford, har i øjeblikket store problemer med alt
for store pensionsforpligtelser til tidligere medarbejdere. Aftaler, der
blev anset for moderate, mens aktiemarkedet steg med 20 pct. om året, blev
en tung belastning, da aktiemarkedet faldt. For at holde bilsalget oppe og
bevare markedsandele har Ford desuden været nødt til at sælge biler med
rentefri afdrag.
Selv en mønstervirksomhed som 3M, kendt for Scotch tape og Post-it papir,
er »kun« steget 158 pct. Det kan skyldes mange ting, men i alt fald tyder
udsagn fra tidligere medarbejdere på, at den såkaldte »dobbelte stige« ? et
koncept, der tillod teknikere og opfindere at stige i graderne på lige fod
med almindelige ledere ? ikke fungerer mere.
Endelig er vi så ved Philip Morris, der for nyligt har taget
navneforandring til Altria Group, og som er i dybe problemer med
tobaksrelaterede retssager.
Danske »visionære« virksomheder
Mange virksomheder er visionære i normal forstand, men i denne sammenhæng
hæftes udtrykket »visionær« på en virksomhed, når den opfylder hovedparten
af de oplistede karaktertræk.
Blandt danske firmaer, der fremstår som »visionære«, finder vi i alt fald
A.P. Møller.
Se blot, hvordan A.P. Møllers gamle mundheld om, at »intet tab bør ramme
os, som kan undgås ved rettidig omhu«, gennemsyrer organisationen.
Indførelsen af dobbeltskrogede tankskibe, længe inden det var blevet en
international »sag«, er et eksempel. En kultagtig kultur, hvor en opsigelse
nærmest betragtes som kætteri. Internt rekrutterede ledere. Og det faktum,
at aktionærerne sættes i anden række. A.P. Møller-aktierne blev f.eks.
først børsnoteret for en snes år siden, selv om D/S Svendborg er fra 1904.
Og helt op til for nyligt har mange interne forhold været hemmelige. Man
har set stort på, om udenlandske investorer derfor ikke ville købe aktien.
I Bang & Olufsen har strategien været kun at producere det bedste af det
bedste og gøre produkterne til luksusvarer. De var ganske vist tæt på at gå
under flere gange, senest i begyndelsen af 90'erne, men en handlekraftig
ledelse med Anders Knutsen i spidsen havde en klar forståelse for Bang &
Olufsens kerne og var i stand til at skære det overflødige fra.
Og Novo Nordisk, der med sine høje krav til forskning og udvikling har
været i stand til at blive en global storspiller i diabetesbehandlingen. Et
produkt til behandling af blødere tegner sig endvidere for god vækst.
|
|
|
